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精益生产(JIT)管理

一、什么是精益生产管理
 
精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消除浪费和不断改善为核心,使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产管理辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
什么是精益生产管理
 
精益供应链咨询
 
一、精益供应链定义:
 
精益供应链是起源于日本丰田汽车公司及时制生产的一种供应链管理思想,是从精益生产的理念中蜕变而来的,是精益思想在供应链管理中的应用。其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费,利用尽可能少的资源创造尽可能多的价值。作为一种新型的供应链组织方式,精益供应链提供了一种新的思维方式。它包括以下几个方面:
 
 
1、以顾客需求为中心。要从顾客的立场,而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。
 
2、对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在。
 
3、及时创造仅由顾客驱动的价值。
 
4、一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,持续进行改进,努力追求完美。
 
企业管理咨询供应链管理精益生产
 
 
 
精益工厂布局
 
传统布局结构没有考虑到生产制造过程中的工艺路线的紧密程度和生产组织过程中的流动要求,严重制约着企业精益物流的运行和精益制造模式的建立,对企业生产制造现场的管理带来了很大的难度,现场混乱不堪、物流资源耗费巨大、场地拥挤无序等现象严重阻碍了“单件流”的实现,整个制造周期由于传统的布局结构而无法得到有效改善。 
企业可以用“单件流”的思想实现企业现场精益布局来克服企业制造过程中所面对的问题。
 
 
一、什么是精益工厂布局:
 
精益布局是以现状布局为基础,通过消除人、机、料、法、环各个环节上的浪费,来实现5者最佳结合的布局,并建立实现生产系统有效管理的系统方法。
 
 
二、精益布局规划的目的:
 
1、降低生产周期时间,快速响应客户
2、降低库存、消除搬运、有效减少浪费
3、提高设备整体产出能力
4、提高空间利用率
5、减少作业量
6、改善作业环境
 
精益TQM
 
全面质量管理,即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中,质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
 
特点
 
全面性:是指全面质量管理的对象,是企业生产经营的全过程。
 
全员性:是指全面质量管理要依靠全体职工。
 
预防性:是指全面质量管理应具有高度的预防性。
 
服务性:主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要,为用户服务。
 
科学性:质量管理必须科学化,必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。
 
意义
 
* 提高产品质量
 
* 改善产品设计
 
* 加速生产流程
 
* 鼓舞员工的士气和增强质量意识
 
* 改进产品售后服务
 
* 提高市场的接受程度
 
* 降低经营质量成本
 
* 减少经营亏损
 
* 降低现场维修成本
 
* 减少责任事故
 
内涵:是以质量管理为中心,以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。 
 
精益TPM
 
一、什么是TPM管理
 
TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写,本意是“全员参与的生产保全”,也翻译为“全员维护”,即通过员工素质与设备效率的提高,使公司的体质得到根本改善。TPM 起源于50年代的美国,最初称事后保全,经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本,1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起,韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM咨询活动。90年代,中国一些公司开始推进TPM咨询活动。至今在全球得到了广泛的应用与推广并取得了巨大的成功,包括日本、欧洲、北美以及韩国等地的公司。
 
目前,TPM管理还在持续的发展,它作为公司降低生产成本,提高生产效率,改善公司经营管理,强化公司竞争力的有效工具发挥着积极的作用。TPM管理已成为设备管理与维修的先进模式和当代公司管理的重要组成部分。
 
 
二、为什么要导入TPM管理辅导公司及推行效果
 
TPM是一项以预防或预知对策型为主的不断向上的改善活动。一方面,TPM与TQC、ISO没有任何冲突,三者可以有效地结合,相互促进,共同提高。另一方面,由于TPM是一项公司内部的变革,因此,它既不至于出现TQC推动力不足的问题,又可以避免ISO外部认证过程中过多地追求对证书的获得,而忽视对公司品质持续改善的问题。
 
 精益TPM精益生产管理咨询

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精益VSM
 
价值流的思想起源于丰田公司,但在开始运用时并没有名称,之后丰田公司以“物与信息流图(Material and Information Flow Diagram)”称呼它,并在实践中采用边干边总结的方法流程来发展。1991年,《改变世界的机器》一书开启了研究及反思丰田之风气后,1996年,几位原作者,Womach等人又编撰了《精益思想》(Lean Thinking)一书,轮廓性地阐述了精益生产的五大模块,把精益生产推向了一个新的高度。

但对于其中价值流的具体操作方法见于1998年麦克·鲁斯(Mike Rother)和约翰·舒克(John Shook)撰写的《Learning to See》,在这本书里作者总结了价值流及其应用方法,并在随后的推介中得到了制造业特别是汽车行业的一致认同和好评。

但其时的价值流图析,也存在局限性,就是对象较多地局限在一个工厂内,我们知道,几乎所有产品都不能在一个工厂内完成,其价值流一般都要经过若干个工厂、供应商,甚至这些工厂在不同的国家。仅对一个工厂进行价值流图析虽然可以消除这个过程中的浪费,但要完全消除浪费,就要对整个价值流进行分析。

一、价值流定义
 
价值流就是一个产品通过其生产工程的全部活动(包括增值及非增值价值的活动)。
 
其中对于一个产品来说,有两个流程特别重要:
 
1、从原材料到交付客户手中的生产流程。
2、从概念到投产的设计流程。
 
如一个产品的流动,应该是至少不少于郎咸平先生所谓的“6+1”,包括顾客要求收集、分析、概念设计、产品设计、工程开发管理、生产制造管理、供应商及订单管理、生产交付、销售(含渠道及终端)、客户服务等,将历经很多制程工序,需要许多公司工厂甚至要跨越许多国家和地区。在狭义的VSM中,我们主要讨论工厂内的价值流,即精益生产相关联的产品中从顾客需求到产品交付的生产流,它也是现阶段我们努力实施精益生产的主要领域。
6S管理咨询

一、6S管理的含义及内容
 
5S是在约1955年前后,丰田公司在研讨JIT时诞生的。提出人可以追溯到日本的工业工程先驱者,日本能率协会的顾问师新乡重夫先生,当时是他在指导丰田改善活动时率先采用了3S称呼,即整理(SEIRI),整顿(SEITON)、清扫(SEISO),后来由“3S”扩充为“4S”,和“5S”,即增加了清洁(SEIKTSU)、素养(SHITSUKE),这就是现在的5S,后来5S渐渐成为主流,甚至发展到6S,7S等更高的水平。
 
1、整理(SEIRI)。
 
含义:把不必要的东西和必要的东西区分开来,去掉不必要的东西。
 
对象:清理工作现场所占用的有效“空间”。
 
目的:腾出宝贵的空间,防止误送、误用,防止变质与积压资金,制造清爽的工作场所。
 
方法:对每件物品都要看其存在的必要性。区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的;即便是必需品,也要适量;将必需品的数量降低到最低限度;对于非必需品,应立即挪走。这样就会空余出场地。
 
要点:整理是6S的出发点,也是首要任务。工作现场经过整理之后,可以过滤掉很多不需要的物品从而开创很多空间,使后续的4S发挥更好的效果,“红单作战”就发生在这一阶段。
 
 
2、整顿(SEITON)。
 
含义:把必要的东西放在规定的地方,并能很快取出,规定放置区,明确标示。
 
对象:减少工作场所找寻物品浪费的“时间”。
 
目的:缩短前置作业时间,压缩库存量,防止误送、误用,塑造目视管理的工作场所。
 
方法:第一步落实整理工作;第二步决定防止场所;第三步决定包装、放置方法;第四步标识,画线定位,用颜色区分开来。
 
要点:整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品,以及如何能立即放回原位,将寻找的时间尽量减少。如有异常能马上发现,不同的人做的结果一样,可以说是标准化的一种。
 
 
“三定”和“三要素”就发生在这一环节。
 
①“三定”原则:定点、定容、定量。
 
定点:也叫定位,看放在哪里合适,便于储存且方便寻找。
 
定容:用什么容器、颜色,物品规格不同,需要不同规格的容器,为便于区分同时需要不同的颜色。要进行区分、画线、标识,使之不易混乱。
 
定量:规定合适的包装,以便于物料领取,数量清点。需要考虑最大和最小库存量。
 
 
②“三要素”:场所、方法、标识。
 
场所:物品的放置场所原则上要100%设定,物品的保管要定点、定容、定量,生产线附近只能放真正需要的物品。
 
方法:易取,不超出所规定的范围,在放置方法上多下工夫,要细化,比如要问一下到底是装上,还是放上,还是放入,还是挂上,还是其他等。
 
方法:从方法上讲,选择很多,标签、Kanban、图示、颜色或者其他方法标识。同时放置场所和物品原则上要一对一。